Szaleństwo Grupomyślenia

„Szaleństwo jest wyjątkiem u jednostek, ale zasadą w grupach”. ~ Fredrich Nietzsche

Wszyscy staramy się zrozumieć podstawowe przyczyny kryzysu związanego z COVID. Pragniemy odpowiedzi i mamy nadzieję, że znajdziemy jakieś uzasadnienie dla wyrządzonej krzywdy, coś, co pomoże zrozumieć jedno z największych fiasek politycznych w historii Stanów Zjednoczonych.

W śledzeniu różnych wątków, które wydają się prowadzić do zrozumienia większych problemów i procesów, istnieje tendencja do koncentrowania się na zewnętrznych aktorach i siłach. Przykłady obejmują kompleks medyczno-farmaceutyczny, Światową Organizację Zdrowia, Światowe Forum Ekonomiczne, Centralną Partię Komunistyczną Chin, centralny system bankowy/Rezerwę Federalną, duże „fundusze hedgingowe” (Blackrock, State Street, Vanguard), ustawę oraz Fundacja Melindy Gates, Media korporacyjne/społecznościowe i Big Technology, Trusted News Initiative oraz Organizacja Narodów Zjednoczonych.

Jeśli chodzi o niewytłumaczalne zachowanie ogółu społeczeństwa w odpowiedzi na bombardujące nas wszystkich informacje, zaprzeczenie i pozorną hipnozę kolegów, przyjaciół i rodziny, Aktualizacja Mattiasa Desmeta z XXI wieku pracy Hannah Arendt, Joosta Meerloo, i tak wiele innych jest często cytowanych jako najważniejszy tekst dla zrozumienia procesów psychologicznych na dużą skalę, które napędzały większość szaleństwa związanego z COVIDcrisis. Dr Desmet, profesor psychologii klinicznej na Uniwersytecie w Gandawie (Belgia) i praktykujący psychoterapeuta psychoanalityczny, zapewnił światu przewodnik po procesie formowania masy (Psychoza formowania masy, hipnoza masowa), który wydaje się mieć duży wpływ na to szaleństwo. to ogarnęło zarówno Stany Zjednoczone, jak i większość reszty świata.

Ale co z wewnętrznymi procesami psychologicznymi, które mają miejsce w grupie tworzącej politykę HHS w Stanach Zjednoczonych? Grupa, która była bezpośrednio odpowiedzialna za zdumiewająco nienaukowe i kontrproduktywne decyzje dotyczące obchodzenia normalnych bioetycznych, regulacyjnych i klinicznych norm rozwoju w celu przyspieszenia produktów genetycznych szczepionek („Operacja Warp Speed”), powstrzymywania wczesnego leczenia lekami o zmienionym przeznaczeniu, nakazów stosowania masek i szczepionek, blokad , zamykanie szkół, dewiacje społeczne, zniesławienie i celowe zabijanie krytyków oraz szeroki zakres masowo destrukcyjnych i niszczycielskich polityk gospodarczych.

Wszyscy przeżyli te wydarzenia i dowiedzieli się o wielu kłamstwach i błędnych interpretacjach (później zaprzeczanych przez dane), które zostały cofnięte lub historycznie zrewidowane przez doktorów. Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield, a nawet pan Biden. Czy istnieje literatura naukowa i akademicka, która może pomóc zrozumieć dynamikę grupy i wyraźnie dysfunkcyjne podejmowanie decyzji, które najpierw charakteryzowały „grupę zadaniową koronawirusa” za wiceprezydenta Pence'a, a następnie kontynuowano w nieco zmienionej formie przez administrację Bidena?

We wczesnych latach siedemdziesiątych, gdy (tragicznie eskalowane) fiasko polityki zagranicznej wojny wietnamskiej zaczynało się kończyć, psycholog akademicki skupiający się na dynamice grupowej i podejmowaniu decyzji uderzył w analogie między własnymi wynikami badań a zachowaniami grupowymi w Zatoce. Fiasko w polityce zagranicznej świń udokumentowane w Tysiąc dni: John F. Kennedy w Białym Domu autorstwa Arthura Schlesingera.

Zaintrygowany, zaczął dalej badać proces decyzyjny związany z tym studium przypadku, a także polityczne porażki wojny koreańskiej, Pearl Harbor i eskalacji wojny wietnamskiej. Zbadał również i opracował studia przypadków dotyczące tego, co uważał za wielkie triumfy polityki rządu Stanów Zjednoczonych. Obejmowały one zarządzanie kryzysem rakietowym na Kubie oraz opracowanie Planu Marshalla. Na podstawie tych studiów przypadku, przeanalizowanych w świetle aktualnych badań psychologii dynamicznej grupy, opracował niezwykle przełomową książkę, która stała się tekstem ostrzegawczym dla większości studentów politologii.

Wynik był Ofiary Groupthink: psychologiczne studium decyzji i fiasków polityki zagranicznej autor Irving Janis (Houghton Mifflin Company 1 lipca 1972).

Kontekst biograficzny:

Irving Janis (1918-1990) był XX-wiecznym psychologiem społecznym, który zidentyfikował zjawisko grupowego myślenia. W latach 20-1943 Janis służył w Wydziale Badawczym Wojska, badając morale personelu wojskowego. W 1945 wstąpił na wydział Uniwersytetu Yale i pozostał tam na Wydziale Psychologii aż do przejścia na emeryturę cztery dekady później. Był także adiunktem profesora psychologii na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley.

Janis skoncentrował większość swojej kariery na studiowaniu procesu podejmowania decyzji, szczególnie w obszarze trudnych nawyków, takich jak palenie i dieta. Badał dynamikę grupy, specjalizując się w obszarze, który nazwał „myśleniem grupowym”, który opisuje, w jaki sposób grupy ludzi są w stanie osiągnąć kompromis lub konsensus poprzez konformizm, bez dogłębnej analizy pomysłów lub koncepcji. Ujawnił związek presji rówieśniczej z konformizmem oraz to, jak ta dynamika ogranicza kolektywne zdolności poznawcze grupy, powodując stagnację, nieoryginalne, a czasami niszczące idee.

W całej swojej karierze Janis jest autorem wielu artykułów i raportów rządowych oraz kilku książek, w tym Groupthink: Psychologiczne badania decyzji politycznych i Fiascoes i Kluczowe decyzje: przywództwo w tworzeniu polityki i zarządzaniu kryzysowym. 

Irving Janis opracował koncepcję myślenia grupowego, aby wyjaśnić nieuporządkowany proces podejmowania decyzji, który występuje w grupach, których członkowie pracują razem przez dłuższy czas. Jego badania nad myśleniem grupowym doprowadziły do ​​szerokiej akceptacji siły presji rówieśniczej. Według Janis, jest kilka kluczowych elementów do grupowego myślenia, W tym:

Zauważył, że:

• Grupa tworzy iluzję nietykalności, która powoduje, że są nadmiernie optymistycznie nastawieni do potencjalnych rezultatów swoich działań.
• Członkowie grupy wierzą w nieodłączną dokładność przekonań grupy lub w nieodłączną dobroć samej grupy. Taki przykład można zobaczyć, kiedy ludzie podejmują decyzje oparte na patriotyzmie. Grupa ma tendencję do rozwijania negatywnych lub stereotypowych poglądów na osoby spoza grupy. 
• Grupa wywiera presję na osoby, które nie zgadzają się z jej decyzjami.
• Grupa tworzy iluzję, że wszyscy zgadzają się z grupą, cenzurując odmienne przekonania. Niektórzy członkowie grupy biorą na siebie, aby stać się „strażnikami umysłu” i korygować odmienne przekonania. 

Ten proces może spowodować, że grupa podejmie ryzykowne lub niemoralne decyzje. 

Ta książka była jednym z przydzielonych mi podręczników podczas studiów licencjackich na początku lat 1980. i wywarła głęboki wpływ na całą moją karierę jako naukowca, lekarza, akademika, przedsiębiorcy i konsultanta. Jest powszechnie czytany, często jako lektura obowiązkowa podczas studiów licencjackich z nauk politycznych, i A Przegląd psychologii ogólnej badanie (opublikowana w 2002 r.) umieściła Janis na 79. miejscu najczęściej cytowanych psychologów XX wieku.

Jak brałem pod uwagę rewelacje zawarte w ostatnich książkach z: Dr Scott Atlas (Plaga na naszym domu: moja walka w Białym Domu Trumpa o powstrzymanie COVID od zniszczenia Ameryki) i Dr Deborah Birx (Cicha inwazja: nieopowiedziana historia administracji Trumpa, Covid-19 i zapobieganie następnej pandemii, zanim będzie za późno), zdałem sobie sprawę, że prorocze spostrzeżenia dr Janis miały bezpośrednie zastosowanie do dynamiki grupy, zachowań i błędnych decyzji obserwowanych w głównej „grupie wewnętrznej” kierownictwa HHS odpowiedzialnej za wiele rażąco dysfunkcyjnego procesu decyzyjnego, który charakteryzował kryzys COVID.

Spostrzeżenia Janis na temat procesu grupowego myślenia w kontekście dysfunkcjonalnego podejmowania decyzji w zakresie polityki publicznej głęboko zapowiadały zachowania obserwowane w zespole kierowniczym HHS COVID.

Wysoki stopień spójności grupowej sprzyja wysokiej częstotliwości symptomów myślenia grupowego, które z kolei sprzyjają wysokiej częstotliwości defektów w podejmowaniu decyzji. Wspomniano o dwóch warunkach, które mogą odgrywać ważną rolę w określaniu, czy spójność grupy będzie prowadzić do myślenia grupowego – izolacja grupy tworzącej politykę i praktyki przywództwa promocyjnego.

Zamiast parafrazować jego pomysły, poniżej przytaczam kluczowe cytaty z jego przełomowej pracy, które pomagają rzucić światło na podobieństwa między fiaskami podejmowania decyzji w polityce zagranicznej, które badał, a obecnym złym zarządzaniem kryzysem COVID.

Używam terminu „myślenie grupowe” jako szybki i łatwy sposób na odniesienie się do sposobu myślenia, w który ludzie angażują się, gdy są głęboko zaangażowani w spójną grupę wewnętrzną, gdy dążenia członków do jednomyślności przeważają nad motywacją do realistycznej oceny alternatywnych kursów działania. „Myślenie grupowe” to termin tego samego porządku, co słowa w słowniku nowomowy, które George Orwell przedstawia w swoim przerażającym 1984– słownictwo zawierające terminy takie jak „podwójne myślenie” i „przestępczość”. Umieszczając myślenie grupowe w tych orwellowskich słowach, zdaję sobie sprawę, że myślenie grupowe nabiera nieprzyjemnych konotacji. Złośliwość jest zamierzona. Myślenie grupowe odnosi się do pogorszenia sprawności umysłowej, testowania rzeczywistości i osąd moralny wynika to z presji w grupie.

Twarde działania grup o miękkich głowach

Na początku zaskoczył mnie stopień, w jakim grupy w badanych przeze mnie fiaskach przestrzegały grupowych norm i nacisków na jednolitość. Podobnie jak w przypadku grup zwykłych obywateli, dominującą cechą wydaje się pozostawanie lojalnym wobec grupy poprzez trzymanie się decyzji, które grupa zobowiązała się, nawet jeśli polityka działa źle i ma niezamierzone konsekwencje, które zakłócają sumienie członków .  W pewnym sensie członkowie uważają lojalność wobec grupy za najwyższą formę moralności. Ta lojalność wymaga od każdego członka unikania poruszania kontrowersyjnych kwestii, kwestionowania słabych argumentów lub zaprzestania miękkiego myślenia. 

Paradoksalnie, grupy o miękkich głowach mogą być wyjątkowo zatwardziałe w stosunku do obcych grup i wrogów.  W kontaktach z rywalizującym narodem decydenci tworzący sympatyczną grupę uważają, że stosunkowo łatwo jest autoryzować odczłowieczające rozwiązania, takie jak zamachy bombowe na dużą skalę. Uprzejma grupa urzędników rządowych raczej nie zajmie się trudnymi i kontrowersyjnymi kwestiami, które pojawiają się, gdy dyskutowane są alternatywy dla ostrego rozwiązania militarnego.  Członkowie nie są też skłonni podnosić kwestii etycznych, które sugerują, że „ta nasza wspaniała grupa, z jej humanitaryzmem i wzniosłymi zasadami, może być zdolna do przyjęcia nieludzkiego i niemoralnego sposobu działania”.

Im większa sympatia i esprit de corps wśród członków tworzącej politykę grupy wewnętrznej, tym większe jest niebezpieczeństwo, że niezależne krytyczne myślenie zostanie zastąpione myśleniem grupowym, co może skutkować irracjonalnymi i odczłowieczającymi działaniami skierowanymi przeciwko naszym grupom.

Janis zdefiniowała osiem symptomów myślenia grupowego:

1) Iluzja nietykalności, podzielana przez większość lub wszystkich członków, co wywołuje nadmierny optymizm i zachęca do podejmowania skrajnego ryzyka.

2) Zbiorowe wysiłki na rzecz racjonalizacji w celu odrzucenia ostrzeżeń, które mogą skłonić członków do ponownego rozważenia swoich założeń, zanim ponownie zaangażują się w swoje wcześniejsze decyzje polityczne.

3) Niekwestionowana wiara we wrodzoną moralność grupy, skłaniająca członków do ignorowania etycznych lub moralnych konsekwencji swoich decyzji.

4) Stereotypowe poglądy na wrogich przywódców jako zbyt złych, aby uzasadniać autentyczne próby negocjacji, lub zbyt słabych i głupich, by przeciwdziałać wszelkim ryzykownym próbom pokonania ich celów.

5) Bezpośrednia presja na każdego członka, który wyraża silne argumenty przeciwko którymkolwiek ze stereotypów, złudzeń lub zobowiązań grupy, dając jasno do zrozumienia, że ​​ten rodzaj sprzeciwu jest sprzeczny z tym, czego oczekuje się od wszystkich lojalnych członków.

6) Autocenzura odchyleń od pozornego konsensusu grupowego, odzwierciedlająca skłonność każdego członka do minimalizowania dla siebie wagi swoich wątpliwości i kontrargumentów.

7) Wspólna iluzja jednomyślności co do orzeczeń zgodnych z poglądem większości (po części wynikająca z autocenzury odchyleń, wzmocniona fałszywym założeniem, że milczenie oznacza zgodę).

8) Pojawienie się samozwańczych ochroniarzy-członków, którzy chronią grupę przed niekorzystnymi informacjami, które mogą zburzyć ich wspólne samozadowolenie co do skuteczności i moralności ich decyzji.

Stosunkowo łatwo jest zidentyfikować błędy w myśleniu, procesie i podejmowaniu decyzji z perspektywy czasu. Dużo trudniej jest wymyślić rekomendacje, które pomogą uniknąć powtarzania historii. Na szczęście dr Janis dostarcza zestaw recept, które okazały się przydatne w całej mojej karierze i które można łatwo i skutecznie zastosować w prawie każdym środowisku podejmowania decyzji grupowych. Podaje następujący kontekst swojego planu leczenia:

Moje dwa główne wnioski są takie, że wraz z innymi źródłami błędów w podejmowaniu decyzji, myślenie grupowe może wystąpić w spójnych małych grupach decydentów oraz że najbardziej niszczącym skutkom myślenia grupowego można przeciwdziałać poprzez wyeliminowanie izolacji grupowej, nadmiernie dyrektywnych praktyk przywódczych oraz inne warunki sprzyjające przedwczesnemu konsensusowi. Ci, którzy traktują te wnioski poważnie, prawdopodobnie stwierdzą, że niewielka wiedza na temat myślenia grupowego zwiększa ich zrozumienie przyczyn błędnych decyzji grupowych, a czasami ma nawet pewną praktyczną wartość w zapobieganiu fiaskom.

Być może jednym z kroków, które można by podjąć w celu uniknięcia dalszych powtórzeń „fiasków” polityki zdrowia publicznego, które charakteryzują krajową i globalną reakcję na kryzys związany z COVID, jest zlecenie szkolenia przywództwa Wyższej Służbie Kierowniczej (w dużej mierze nakazanej przez Departament Obrony), a zwłaszcza w ramach kierownictwo Departamentu Zdrowia i Opieki Społecznej USA. Niezależnie od tego, czy kiedykolwiek stanie się to polityką rządu, poniżej znajduje się dziewięć kluczowych punktów, które każdy z nas może zastosować, starając się uniknąć myślenia grupowego w grupach, w których uczestniczy.

Dziewięć działań, które pozwolą uniknąć grupowego myślenia

1) Lider grupy kształtującej politykę powinien przypisać każdemu członkowi rolę krytycznego ewaluatora, zachęcając grupę do nadania wysokiego priorytetu zgłaszaniu zastrzeżeń i wątpliwości. Praktyka ta musi być wzmocniona przez akceptację przez lidera krytyki jego własnych osądów, aby zniechęcić członków do miękkiego pedałowania w ich sporach.2) Liderzy w hierarchii organizacji, przypisując grupie misję planowania polityki, powinni być bezstronny, zamiast na wstępie określać preferencje i oczekiwania. Praktyka ta wymaga, aby każdy lider ograniczył swoje briefingi do bezstronnych stwierdzeń na temat zakresu problemu i ograniczeń dostępnych zasobów, bez opowiadania się za konkretnymi propozycjami, które chciałby, aby zostały przyjęte. Daje to uczestnikom konferencji możliwość rozwoju i atmosfery otwartego dociekania oraz bezstronnego zbadania szerokiej gamy alternatyw politycznych.

3) Organizacja powinna rutynowo postępować zgodnie z praktyką administracyjną polegającą na tworzeniu kilku niezależnych grup planowania i oceny polityki do pracy nad tym samym zagadnieniem polityki, z których każda prowadzi swoje rozważania pod innym kierownictwem.

4) Przez cały okres, w którym badane są wykonalność i skuteczność alternatyw politycznych, grupa decydentów powinna od czasu do czasu podzielić się na dwie lub więcej podgrup, aby spotykać się oddzielnie, pod różnymi przewodniczącymi, a następnie spotykać się, aby wypracować różnice między nimi .

5) Każdy członek grupy tworzącej politykę powinien okresowo omawiać rozważania grupy z zaufanymi współpracownikami w swojej jednostce organizacyjnej i składać sprawozdania z ich reakcji.

6) Jeden lub więcej ekspertów zewnętrznych lub wykwalifikowanych kolegów z organizacji, którzy nie są głównymi członkami grupy decyzyjnej, powinni być zapraszani na każde spotkanie w sposób rozłożony i powinni być zachęcani do kwestionowania poglądów kluczowych członków.

7) Na każdym spotkaniu poświęconym ocenie alternatyw politycznych przynajmniej jednemu członkowi należy przypisać rolę adwokata diabła.

8) Gdy kwestia polityki dotyczy relacji z rywalizującym narodem lub organizacją, spory blok czasu (być może całą sesję) należy przeznaczyć na badanie wszystkich sygnałów ostrzegawczych ze strony rywali i konstruowanie alternatywnych scenariuszy intencji rywali.

9) Po osiągnięciu wstępnego konsensusu co do tego, co wydaje się najlepszą alternatywą polityczną, grupa decydentów powinna zorganizować spotkanie „drugiej szansy”, na którym każdy członek ma wyrazić tak żywo, jak to możliwe, wszystkie swoje szczątkowe wątpliwości i przemyśleć je ponownie. całą sprawę przed dokonaniem ostatecznego wyboru.