UDOSTĘPNIJ | DRUKUJ | E-MAIL
Dlaczego organizacje i firmy umierają, podczas gdy miasta zdają się żyć dalej? Dlaczego Zachodnie Cesarstwo Rzymskie zakończyło się w 476 r. n.e., podczas gdy jego wschodni odpowiednik przetrwał prawie kolejne 1,000 lat?
Chociaż oba imperia upadły, wiele miast w obu przetrwało do dziś. Dlaczego?
Chociaż do odpowiedzi na te pytania można podejść na wielu poziomach: kosmologicznym, teologicznym, fizycznym, politycznym itd., w tym eseju skupimy się wyłącznie na poziomie społecznym, a więc na tym, którego możemy namacalnie doświadczyć i na który możemy mieć wpływ.
Długość życia organizmów, firm, organizacji i miast jest szczegółowo i bardzo czytelnie omówiona w Skala: Uniwersalne prawa życia, wzrostu i śmierci w organizmach, miastach i przedsiębiorstwach. Geoffrey West recenzuje pracę wykonaną w Instytut Santa Fe odkrywanie równanie skalowania allometrycznego który wiąże wykorzystanie energii z długością życia. Organizmy i firmy skalują się „sublinearnie”: organizmy oparte na masie i firmy oparte na ekonomii skali i zysku. Miasta z drugiej strony skalują się „ponadliniowo” w oparciu o innowację populacji i wartości oraz tworzenie pomysłów. Organizacje non-profit zdają się podążać za słabo zdefiniowanym i płynnym wzorcem pośrednim, który wciąż wymaga dalszych badań.
Pojęcie Entropia został rozszerzony od pierwotnej koncepcji utraty energii doświadczanej podczas transferu do uwzględnienia losowości, niejednoznaczności i nieporządku w wielu systemach: mechanice statystycznej, informacji, podejmowaniu decyzji, systemach społecznych i organizacjach. Zrównoważony rozwój organizacji zależy od zdolności danej organizacji do łagodzenia skutków takiej entropii.
W układzie zamkniętym entropia stale rośnie i jest nieodwracalna. Jia i Wang podkreślają, że wysiłki organizacji mające na celu złagodzenie skutków entropii zależą od zdolności członków do osobistego złagodzenia. Zalecają czterowymiarowy model kontroli:
- Zwiększenie możliwości uczenia się, otwarcie jednostki, a zatem i organizacji, na nowe idee.
- Świadomie skup się na celach.
- Bądź otwarty na konstruktywne zmiany.
- Zrozum, że konieczne będzie podjęcie pewnego poziomu ryzyka.
W ciągu ostatnich kilku lat doświadczyłem „śmierci” kilku organizacji, które były dla mnie ważne. Chociaż nigdy nie osiągnąłem rangi Eagle Scout (zatrzymałem się na przedostatnim poziomie Life Scout), Boy Scouts of America odegrało kluczową rolę w mojej młodości. Spędziłem swój trzeci rok studiów licencjackich w organizacji, która ułatwiała studiowanie amerykańskim studentom na Uniwersytecie Wiedeńskim. Było to niesamowite, zmieniające życie doświadczenie (moja przyszła żona również była studentką), ale najbardziej zapamiętałem zdolność wielu studentów z bardzo różnymi doświadczeniami życiowymi do zjednoczenia się i stworzenia niemal organicznej więzi.
Moje życie zawodowe naznaczone było udziałem w dwóch organizacjach, które miały podobną zdolność łączenia jednostek w coś większego niż one same. Jedną z nich był szpital, który w ciągu dekady przekształcił się z pozornie zwyczajnego szpitala miejskiego w duże centrum medyczne. Pracowałem tam jako technik chirurgiczny, student medycyny i stażysta, a skończyłem jako szef okulistyki i wybrany szef sztabu. Drugą organizacją było stowarzyszenie subspecjalistyczne, które poświęciło swoje wysiłki na stworzenie wiodącego programu edukacyjnego dla całych Stanów Zjednoczonych i Kanady.
Uczestniczyłem w grupie Master's of Medical Management (MMM) w dużej szkole biznesu, gdzie nauczyłem się wielu rzeczy, które ukształtowały koncepcje stojące za tym esejem. W końcu moja żona, dzieci i ja byliśmy członkami kościoła wypełnionego Duchem przez ponad 30 lat, który rozrósł się w siłę duchową, która dosłownie rozprzestrzeniła się na cały świat.
Wszystkie te organizacje miały wspólną cechę: były czymś znacznie większym niż suma części. Wszystkie miały „szlachetną sprawę”, która motywowała uczestników do zwiększenia wysiłków i wpływania na świat, w którym działały. Jednak w krótkim czasie wszystkie z nich albo zanikły, albo całkowicie upadły. Dlaczego?
In Drive: Zaskakująca prawda o tym, co nas motywujeDan Pink wyjaśnia, że pieniądze nie są głównym motywatorem, za jaki wielu je uważa. Zamiast tego najskuteczniejszymi motywatorami są: głęboko ludzka potrzeba kierowania własnym życiem, uczenia się i tworzenia nowych rzeczy oraz lepszego postępowania wobec siebie i świata. Autonomia, mistrzostwo oraz Cel są znacznie skuteczniejszym źródłem energii niż sam zysk finansowy.
Warrena Bennisa, „Ojciec studiów nad przywództwem akademickim”, był mentorem Dave’a Logana, mojego mentora w USC Business School. W Tribal Leadership: Wykorzystanie naturalnych grup do budowania prężnie rozwijającej się organizacjiLogan i jego współautorzy opisali wyniki ponad 10-letnich badań empirycznych na temat kluczowej roli Kultura organizacyjna odgrywa w Wydajność Organizacyjna. Logan i ja poszliśmy dalej, aby rozszerzyć definicję Kultury Organizacyjnej Edgar Schein Do: "Wzór i zdolność do konstruktywnej adaptacji opartej na wspólnej historii, podstawowych wartościach, celu i przyszłości postrzeganej z różnych perspektyw.
Kultura organizacyjna to meme i jest propagowany przez organizację poprzez komunikację werbalną i niewerbalną. Jako mem zmienia zarówno przekonania, jak i zachowania. Przynosi świadome lub podświadome pragnienie rozprzestrzeniania się na innych członków organizacji.
Chociaż kulturowy mem może silnie wpływać na organizację, nie jest niezmienny. Zewnętrzne i wewnętrzne naciski oraz kontr-memy mogą zmienić lub wymazać jego wpływ.
In Przywództwo plemienne, Logan i współautorzy opisali 5 poziomów kultury organizacyjnej, a także opis zachowań w organizacjach na każdym poziomie i odpowiadające im hasło reklamowe:
Każda z organizacji, które osobiście poznałem i które opisałem powyżej, osiągnęła kulturę na poziomie 5 lub wysokim poziomie 4, ale nie udało jej się jej utrzymać. Albo zostały przekształcone w inne byty, które nie potrafiły utrzymać swojej „szlachetnej sprawy”, albo całkowicie przestały istnieć. W większości przypadków nie udało im się zachować niezbędnej równowagi między „wspólnymi” składnikami („historia, podstawowe wartości, cel i przyszłość”) i „„różnorodność perspektyw”. Niektórzy poświęcili zbyt wiele zasobów i czasu na swój „produkt”, zaniedbując jednocześnie poświęcanie odpowiedniej ilości czasu na jego budowę. kultura. W innych przypadkach kierownictwo straciło z oczu znaczenie ułatwiania rozmów z członkami i słuchania ich obaw. Zapomnieli o swoim „kliencie”.
Kwestię tę zbadał niedawno Josh Stylman w swoim artykule w Brownstone: „Jak specjalizacja umożliwia systemowe zło” W eseju Stylmana poczyniono wiele ważnych obserwacji – zbyt wiele, aby je tu wymienić – ale najbardziej uderzyła mnie jego uwaga, że specjalizacja sprawia, że nawet najbystrzejsi nie widzą szerszego obrazu. Liderzy mogą łatwo stracić z oczu Kulturę Organizacyjną jako jeden ze swoich głównych celów. Mogą być tak zajęci rąbaniem drewna, że zapomną naostrzyć siekierę.
Kultura organizacyjna jest kluczowa, ponieważ jest środkiem do przeciwdziałania nieuchronnemu marszowi entropii organizacyjnej. Kultura organizacji jest często traktowana jako coś oczywistego i zakłada się, że zawsze tam będzie. Nic nie może być dalsze od prawdy. Podczas gdy kultura organizacyjna wymaga wysiłku, aby się rozwijać, można ją bardzo szybko utracić, a po utracie jest znacznie trudniej ją odzyskać. Istnieją jednak konkretne narzędzia, które zarówno ją rozwijają, jak i chronią. Przykłady obejmują: używanie generatywnego języka opartego na przyszłości w komunikacji, osobistą odpowiedzialność za pomocą „triad”, zamykanie „strukturalnych dziur” w celu zwiększenia różnorodności informacji oraz strukturę organizacyjną opartą na matrycy zamiast relacji typu hub-and-spoke.
Chociaż liderzy organizacji odgrywają ważną rolę w tym procesie, ich główny wkład polega na: ułatwienie, Nie opodatkowanieKultura organizacyjna to wyłaniający się Proces. Musi być autentyczny i jest integralną cechą na wszystkich szczeblach, nie tylko na wyższym szczeblu zarządzania.
Istnieją ważne lekcje dla naszej obecnej sytuacji, gdy próbujemy operacjonalizować osiągnięcia, jakie osiągnęliśmy na arenie politycznej, a także w Ruchu Wolności Medycznej. Przykład tradycji Afternoon Tea w Santa Fe Institute jest szczególnie istotne w kontekście ułatwiania wyłaniającej się i autentycznej kultury organizacyjnej. Jest stosunkowo proste i nieobciążające zasobów, a mimo to niezwykle potężne.
To „sformalizowane, nieformalne spotkanie” pozwala osobom z różnych dyscyplin spotykać się, aby dzielić się swoją wiedzą i nawiązywać kontakty z kolegami, którzy mogą znajdować się poza ich własną siecią zawodową. Tygodniowe Grupa Pisarzy Brownstone Kolejnym przykładem są spotkania na platformie Zoom, zapewniające członkom platformę do szerokiej wymiany spostrzeżeń z różnych środowisk i o różnych doświadczeniach, nawet jeśli są rozproszeni geograficznie.
Takie intelektualne wzajemne zapylenie zostało opisane przez Stevena Johnsona w Skąd biorą się dobre pomysły: naturalna historia innowacji. To zapylenie krzyżowe jest również siłą napędową okresowego Pompy i rury konferencje w Houston:
Pumps & Pipes to międzybranżowa sieć innowatorów skupiona na rozwiązywaniu problemów. Skupiamy się na działaniach, które umożliwiają innowację konwergencji poprzez warsztaty, projekty i wydarzenia. Wierzymy, że takie podejście doprowadzi do znaczących postępów w przemyśle lotniczym, energetycznym i medycznym.
Nazwa pochodzi od niespodziewana współpraca między Lazarem Greenfieldem, chirurgiem, a Garmanem Kimmelem, inżynierem naftowym, na temat filtra zapobiegającego zatorom płucnym, ale nie zamykającego żyły głównej dolnej. Opierał się na znacznie większych urządzeniach, które zapobiegały zatykaniu rurociągów przez osad. Ta wiedza z pewnością byłaby niedostępna dla chirurga czytającego wyłącznie literaturę chirurgiczną lub rozmawiającego wyłącznie z innymi osobami z jego zawodu.
Znacznie bardziej udane urządzenia medyczne rozwinęły się dzięki rozwojowi głębokość wiedzy na temat sposobów unikania i leczenia zatorów płucnych. Filtr Kimray-Greenfield został zastąpiony, ale koncepcja współpracy między osobami z podobne problemy, ale zupełnie inne sytuacje, pozostaje. To jest szerokość wiedzy, która prowadzi do radykalnych skoków naprzód, i wierzę, że to jest dokładnie to, co tak elokwentnie opisał Josh Stylman.
Jak powiedział Alan Lumsden, jeden z założycieli Pompy i rury konferencja, stwierdził, w 2022:
Czego możemy się od siebie nauczyć? Co jest w zestawie narzędzi drugiej osoby? Wiele rozwiązań jest już dostępnych, ale czasami nie mamy możliwości zajrzenia do ich zestawu narzędzi. Stało się to siłą napędową Pumps & Pipes w ciągu ostatnich 15 lat.
Gdy otwartość organizacji na informacje z zewnątrz umożliwia i wspiera innowacyjność, przestaje ona być zamknięta, a skutkiem tego jest spadek entropii organizacyjnej. Jeśli chcemy, aby Ruch na rzecz Wolności Medycznej rozkwitał i zyskiwał na wpływie, musimy również świadomie dążyć do rozwoju naszej indywidualnej nauki i poszerzania zarówno jej głębi, jak i zakresu. oraz szerokości naszej wiedzy i doświadczenia, i dzielić się tą wiedzą i doświadczeniem z innymi. Te działania będą rozwijać kulturę organizacji jako całości i maksymalizować nasze indywidualne i zbiorowe wyniki.
Niestety, niektórzy będą to postrzegać jako zagrożenie, ponieważ istnieją interesariusze, którzy mają osobisty interes w tym, status quo lub tylko w jednym konkretnym aspekcie walki:
Wszyscy musimy strzec się naszych własnych krótkowzrocznych poglądów i witać autentyczną dyskusję na temat alternatywnych interpretacji lub koncepcji. Krótko mówiąc, musimy nadal rozwijać naszą własną Kulturę Organizacyjną i:
Nadal starajmy się konstruktywnie dostosowywać do zmieniających się warunków, opierając się na naszej wspólnej historii, podstawowych wartościach, celu i przyszłości widzianej z różnych perspektyw.
Jeśli nie dostosujemy się konstruktywnie do pojawiającego się krajobrazu i nie rozpoznamy pojawiających się możliwości, których mogliśmy sobie nawet nie wyobrazić, ryzykujemy skupieniem się na wygrywaniu małych bitew, ale ostatecznie przegraniem wojny. Musimy skoncentrować się na otwartości i ciekawości, patrząc w „zestaw narzędzi drugiego faceta”, ale wciąż pozostając wiernymi naszej historii, podstawowym wartościom i celowi. Dzięki temu celowemu podejściu będziemy mieli największą szansę na osiągnięcie przyszłości, którą wszyscy sobie wyobrażamy.
