Dlaczego organizacje umierają, a miasta żyją wiecznie

Dlaczego organizacje i firmy umierają, podczas gdy miasta zdają się żyć dalej? Dlaczego Zachodnie Cesarstwo Rzymskie zakończyło się w 476 r. n.e., podczas gdy jego wschodni odpowiednik przetrwał prawie kolejne 1,000 lat? 

Chociaż oba imperia upadły, wiele miast w obu przetrwało do dziś. Dlaczego? 

Chociaż do odpowiedzi na te pytania można podejść na wielu poziomach: kosmologicznym, teologicznym, fizycznym, politycznym itd., w tym eseju skupimy się wyłącznie na poziomie społecznym, a więc na tym, którego możemy namacalnie doświadczyć i na który możemy mieć wpływ.

Długość życia organizmów, firm, organizacji i miast jest obszernie i w przystępny sposób omówiona w książce „Scale: Uniwersalne prawa życia, wzrostu i śmierci w organizmach, miastach i firmach” . Geoffrey West omawia prace Instytutu Santa Fe dotyczące równania skalowania allometrycznego , które wiąże zużycie energii z długością życia. Organizmy i firmy skalują się „subliniowo”: organizmy na podstawie masy , a firmy na podstawie ekonomii skali i zysku. Miasta natomiast skalują się „ponadliniowo” na podstawie populacji, wartości, innowacji i tworzenia pomysłów. Organizacje non-profit zdają się podążać za słabo zdefiniowanym i płynnym, pośrednim schematem, który wciąż wymaga dalszych badań.

Pojęcie entropii zostało rozszerzone od pierwotnej koncepcji utraty energii doświadczanej podczas transferu, obejmując losowość, niejednoznaczność i nieporządek w wielu systemach: mechanice statystycznej, informacji, podejmowaniu decyzji, systemach społecznych i organizacjach. Zrównoważony rozwój organizacji zależy od zdolności danej organizacji do łagodzenia skutków takiej entropii.

W systemie zamkniętym entropia nieuchronnie rośnie i jest nieodwracalna. Jia i Wang podkreślają, że wysiłki organizacji mające na celu złagodzenie skutków entropii zależą od zdolności członków do osobistego ich złagodzenia. Rekomendują czterowymiarowy model kontroli:

• Zwiększenie możliwości uczenia się, otwarcie jednostki, a zatem i organizacji, na nowe idee.
• Świadomie skup się na celach.
• Bądź otwarty na konstruktywne zmiany.
• Zrozum, że konieczne będzie podjęcie pewnego poziomu ryzyka.

W ciągu ostatnich kilku lat doświadczyłem „śmierci” kilku organizacji, które były dla mnie ważne. Chociaż nigdy nie osiągnąłem rangi Eagle Scout (zatrzymałem się na przedostatnim poziomie Life Scout), Boy Scouts of America odegrało kluczową rolę w mojej młodości. Spędziłem swój trzeci rok studiów licencjackich w organizacji, która ułatwiała studiowanie amerykańskim studentom na Uniwersytecie Wiedeńskim. Było to niesamowite, zmieniające życie doświadczenie (moja przyszła żona również była studentką), ale najbardziej zapamiętałem zdolność wielu studentów z bardzo różnymi doświadczeniami życiowymi do zjednoczenia się i stworzenia niemal organicznej więzi.

Moje życie zawodowe naznaczone było udziałem w dwóch organizacjach, które miały podobną zdolność łączenia jednostek w coś większego niż one same. Jedną z nich był szpital, który w ciągu dekady przekształcił się z pozornie zwyczajnego szpitala miejskiego w duże centrum medyczne. Pracowałem tam jako technik chirurgiczny, student medycyny i stażysta, a skończyłem jako szef okulistyki i wybrany szef sztabu. Drugą organizacją było stowarzyszenie subspecjalistyczne, które poświęciło swoje wysiłki na stworzenie wiodącego programu edukacyjnego dla całych Stanów Zjednoczonych i Kanady.

Uczestniczyłem w grupie Master's of Medical Management (MMM) w dużej szkole biznesu, gdzie nauczyłem się wielu rzeczy, które ukształtowały koncepcje stojące za tym esejem. W końcu moja żona, dzieci i ja byliśmy członkami kościoła wypełnionego Duchem przez ponad 30 lat, który rozrósł się w siłę duchową, która dosłownie rozprzestrzeniła się na cały świat.

Wszystkie te organizacje miały wspólną cechę: były czymś znacznie więcej niż sumą poszczególnych części. Każda z nich miała „szlachetny cel”, który motywował uczestników do wytężonej pracy i wpływania na świat, w którym działały. Jednak w krótkim czasie wszystkie z nich albo podupadły, albo całkowicie upadły. Dlaczego?

W książce „Drive: Zaskakująca prawda o tym, co nas motywuje” Dan Pink wyjaśnia, że ​​pieniądze nie są głównym motywatorem, za jaki wielu je uważa. Zamiast tego, najskuteczniejszymi motywatorami są: głęboko ludzka potrzeba kierowania własnym życiem, uczenia się i tworzenia nowych rzeczy oraz lepszego życia dla siebie i świata. Autonomia, mistrzostwo i cel to o wiele silniejsze czynniki energetyzujące niż sam zysk finansowy.

Warren Bennis , „ojciec studiów nad przywództwem akademickim”, był mentorem Dave'a Logana, mojego mentora w USC Business School . W książce „Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization” Logan i jego współautorzy opisali wyniki ponad 10-letnich badań empirycznych nad kluczową rolą, jaką kultura organizacyjna odgrywa w efektywności organizacji. Następnie Logan i ja rozszerzyliśmy definicję kultury organizacyjnej Edgara Scheina, dodając: „ Wzór i zdolność do konstruktywnej adaptacji opartej na wspólnej historii, podstawowych wartościach, celu i przyszłości postrzeganej z różnych perspektyw”.

Kultura organizacyjna jest memem i rozprzestrzenia się w organizacji poprzez komunikację werbalną i niewerbalną. Jako mem zmienia zarówno przekonania, jak i zachowania. Wywołuje świadomą lub podświadomą chęć rozprzestrzeniania się na innych członków organizacji.

Chociaż kulturowy mem może silnie wpływać na organizację, nie jest niezmienny. Zewnętrzne i wewnętrzne naciski oraz kontr-memy mogą zmienić lub wymazać jego wpływ.

W książce Tribal Leadership Logan i współautorzy opisali 5 poziomów kultury organizacyjnej, a także opis zachowań w organizacjach na każdym poziomie i odpowiadające im hasło:

Każda z organizacji, z którymi osobiście się zetknąłem i które opisałem powyżej, osiągnęła kulturę na poziomie 5 lub wysokim poziomie 4, ale nie udało jej się utrzymać. Albo przekształciły się w inne podmioty, które nie zdołały utrzymać swojej „szlachetnej sprawy”, albo całkowicie przestały istnieć. W większości przypadków nie udało im się zachować niezbędnej równowagi między „wspólnymi” elementami („ historią, podstawowymi wartościami, celem i przyszłością ”) a „ różnorodnością perspektyw”. Niektóre koncentrowały nadmierne zasoby i czas na swoim „produkcie”, ale zaniedbywały poświęcanie odpowiedniej ilości czasu na budowanie swojej kultury. W innych przypadkach kierownictwo straciło z oczu znaczenie ułatwiania rozmów z członkami i słuchania ich obaw. Zapominali o swoim „kliencie”.

Ten punkt został poruszony w niedawnym artykule Josha Stylmana w „Brownstone” pt. „ Jak specjalizacja umożliwia systemowe zło ”. Esej Stylmana zawiera wiele ważnych obserwacji – zbyt wiele, by je tu wymienić – ale najbardziej uderzyła mnie jego uwaga, że ​​specjalizacja pozbawia nawet najbystrzejszych zdolności postrzegania szerszego obrazu . Liderzy mogą łatwo stracić z oczu kulturę organizacyjną jako jeden ze swoich głównych celów. Mogą być tak zajęci rąbaniem drewna, że ​​zapominają o naostrzeniu topora.

Kultura organizacyjna jest kluczowa, ponieważ jest środkiem do przeciwdziałania nieuchronnemu marszowi entropii organizacyjnej. Kultura organizacji jest często traktowana jako coś oczywistego i zakłada się, że zawsze tam będzie. Nic nie może być dalsze od prawdy. Podczas gdy kultura organizacyjna wymaga wysiłku, aby się rozwijać, można ją bardzo szybko utracić, a po utracie jest znacznie trudniej ją odzyskać. Istnieją jednak konkretne narzędzia, które zarówno ją rozwijają, jak i chronią. Przykłady obejmują: używanie generatywnego języka opartego na przyszłości w komunikacji, osobistą odpowiedzialność za pomocą „triad”, zamykanie „strukturalnych dziur” w celu zwiększenia różnorodności informacji oraz strukturę organizacyjną opartą na matrycy zamiast relacji typu hub-and-spoke.

Chociaż Liderzy Organizacyjni odgrywają ważną rolę w tym procesie, ich główny wkład polega na ułatwianiu , a nie narzucaniu . Kultura Organizacyjna to proces, który się rozwija . Musi być autentyczna i stanowi integralną cechę na wszystkich szczeblach, nie tylko na wyższym szczeblu zarządzania.

Wyciągamy ważne wnioski z naszej obecnej sytuacji, próbując wykorzystać zdobycze, jakie osiągnęliśmy na arenie politycznej, a także w Ruchu Wolności Medycznej. Przykład tradycji popołudniowej herbaty w Instytucie Santa Fe jest szczególnie istotny w kontekście wspierania rozwoju wyłaniającej się i autentycznej kultury organizacyjnej. Jest ona stosunkowo prosta i nie wymaga dużych nakładów, a jednocześnie niezwykle skuteczna.

To „sformalizowane, nieformalne spotkanie” pozwala osobom z różnych dyscyplin spotykać się, aby dzielić się wiedzą i nawiązywać kontakty z kolegami spoza własnej sieci zawodowej. Cotygodniowe spotkanie Brownstone Writers Group na Zoomie to kolejny przykład, który zapewnia członkom platformę do szerokiej wymiany spostrzeżeń z różnych środowisk i doświadczeń, nawet jeśli są rozproszeni geograficznie.

Takie intelektualne wzajemne zapylenie zostało opisane przez Stevena Johnsona w książce „ Skąd się biorą dobre pomysły: Historia naturalna innowacji” . To wzajemne zapylenie jest również siłą napędową cyklicznych konferencji Pumps & Pipes w Houston:

Pumps & Pipes to międzybranżowa sieć innowatorów skupiona na rozwiązywaniu problemów. Skupiamy się na działaniach, które umożliwiają innowację konwergencji poprzez warsztaty, projekty i wydarzenia. Wierzymy, że takie podejście doprowadzi do znaczących postępów w przemyśle lotniczym, energetycznym i medycznym.

Nazwa pochodzi od nieoczekiwanej współpracy chirurga Lazara Greenfielda i inżyniera naftowego Garmana Kimmela nad filtrem zapobiegającym zatorom płucnym, który nie zatykałby żyły głównej dolnej. Opierał się on na znacznie większych urządzeniach, które zapobiegały zatykaniu rurociągów przez osad. Wiedza ta z pewnością byłaby niedostępna dla chirurga czytającego wyłącznie literaturę chirurgiczną lub rozmawiającego wyłącznie z innymi osobami z jego zawodu.

Znacznie bardziej skuteczne urządzenia medyczne rozwinęły się dzięki poszerzeniu wiedzy na temat sposobów zapobiegania i leczenia zatorów płucnych. Filtr Kimray-Greenfield został wyparty, ale koncepcja współpracy między osobami z podobnymi problemami, ale w bardzo odmiennych sytuacjach , pozostała. To właśnie szeroki zakres wiedzy prowadzi do radykalnych skoków naprzód i wierzę, że jest to dokładnie to, co tak elokwentnie opisał Josh Stylman.

Jak stwierdził w 2022 roku Alan Lumsden, jeden z założycieli konferencji Pumps & Pipes :

Czego możemy się od siebie nauczyć? Co jest w zestawie narzędzi drugiej osoby? Wiele rozwiązań jest już dostępnych, ale czasami nie mamy możliwości zajrzenia do ich zestawu narzędzi. Stało się to siłą napędową Pumps & Pipes w ciągu ostatnich 15 lat.

Kiedy otwartość organizacji na informacje zewnętrzne umożliwia i sprzyja innowacjom, przestaje ona być zamknięta, a rezultatem jest spadek entropii organizacyjnej. Jeśli chcemy, aby Ruch Wolności Medycznej rozkwitał i zyskiwał na znaczeniu, musimy również świadomie dążyć do rozwoju naszej indywidualnej nauki, poszerzania zarówno głębi, jak i zakresu naszej wiedzy i doświadczenia, a także dzielenia się tą wiedzą i doświadczeniem z innymi. Działania te przyczynią się do rozwoju kultury organizacji jako całości i zmaksymalizują nasze indywidualne i zbiorowe osiągnięcia.

Niestety, niektórzy odbierają to jako zagrożenie, ponieważ istnieją interesariusze, którzy mają osobisty interes w zachowaniu status quo lub w tylko jednym konkretnym aspekcie walki:

Wszyscy musimy strzec się naszych własnych krótkowzrocznych poglądów i witać autentyczną dyskusję na temat alternatywnych interpretacji lub koncepcji. Krótko mówiąc, musimy nadal rozwijać naszą własną Kulturę Organizacyjną i:

Nadal starajmy się konstruktywnie dostosowywać do zmieniających się warunków, opierając się na naszej wspólnej historii, podstawowych wartościach, celu i przyszłości widzianej z różnych perspektyw.

Jeśli nie dostosujemy się konstruktywnie do pojawiającego się krajobrazu i nie rozpoznamy pojawiających się możliwości, których mogliśmy sobie nawet nie wyobrazić, ryzykujemy skupieniem się na wygrywaniu małych bitew, ale ostatecznie przegraniem wojny. Musimy skoncentrować się na otwartości i ciekawości, patrząc w „zestaw narzędzi drugiego faceta”, ale wciąż pozostając wiernymi naszej historii, podstawowym wartościom i celowi. Dzięki temu celowemu podejściu będziemy mieli największą szansę na osiągnięcie przyszłości, którą wszyscy sobie wyobrażamy.